體育 用品營銷渠道問題運(yùn)動用品、安踏營銷 模式和經(jīng)濟(jì)策略。物流案例分析:李寧開創(chuàng)新營銷-4/在傳統(tǒng)運(yùn)動服裝領(lǐng)域的突破，李寧作為國內(nèi)-1用品市場，始終排在耐克和阿迪達(dá)斯之后，難免讓李寧有些落寞，李寧公司營銷戰(zhàn)略分析|李寧公司4p 營銷戰(zhàn)略分析李寧市場營銷策劃總結(jié)在中國。

阿迪達(dá)斯和耐克的對抗必須建立在對公司競爭環(huán)境和優(yōu)勢劣勢的分析基礎(chǔ)上。在分析阿迪達(dá)斯相對于耐克的競爭優(yōu)勢和劣勢時，應(yīng)從決定公司成功的關(guān)鍵因素入手，即品牌形象、產(chǎn)品戰(zhàn)略、銷售渠道和客戶關(guān)系，為進(jìn)一步打造核心競爭力和規(guī)劃實(shí)施營銷戰(zhàn)略提供保障。3.1品牌形象一個好的廣告詞，即品牌宣言，可以恰如其分地概括這個品牌的理念、精神和態(tài)度。

1。民族運(yùn)動服裝大部分都是廠家贊助的，而且不止一個品牌。中國隊，李寧，耐克都想贊助，但是阿迪達(dá)斯最后贏了，因為他們給了中國一大筆贊助費(fèi)。因為他們看到了中國這個大市場，以后會賺回來的。2.一些小國，像一些島嶼，自己買。一般都是贊助商贊助的，比如洪興爾克贊助的韓國國家隊。贊助商提供免費(fèi)。我自己國家制造的。

李寧市場營銷策劃摘要在中國，李寧是一個獨(dú)立品牌，具有很大的品牌影響力。其品牌創(chuàng)意和競爭力是其與國內(nèi)外運(yùn)動品牌競爭獲得市場份額的主要因素。它的成功和曲折是我國品牌競爭的一個典型例子。從它的歷史來分析它的戰(zhàn)略管理策略是有價值的。隨著中國加入世界貿(mào)易組織和國民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國的市場也面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

在耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌大規(guī)模進(jìn)入中國的市場環(huán)境下，“李寧”經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國第一品牌體育-0。在剛剛結(jié)束的北京奧運(yùn)會上，李寧先生點(diǎn)燃主火炬的場景通過媒體傳遍了世界的每一個角落，這也讓“李寧”公司迅速成為一個世界品牌。本文以李寧公司為研究對象，對其市場營銷管理和戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析，從而探索李寧公司的發(fā)展戰(zhàn)略和過程。

縱觀奧林匹克精神，激情、榮譽(yù)、奮斗、和諧這些元素其實(shí)已經(jīng)超出了奧運(yùn)會及其贊助商的壟斷范圍，因為它所倡導(dǎo)的精神是人類社會的共同追求。所以一個企業(yè)如果能找到自己符合奧運(yùn)精神的元素并傳播出去，應(yīng)該是非奧運(yùn)不可營銷。以浪莎為例，浪莎產(chǎn)品的健康、舒適、技術(shù)訴求都與北京奧運(yùn)會“綠色奧運(yùn)、科技奧運(yùn)、人文奧運(yùn)”的口號不謀而合，是一種先天性的企業(yè)資源挖掘。

企業(yè)說跟上新的奧運(yùn)文化，恐怕不應(yīng)該是奧組委的目標(biāo)。除了運(yùn)動員、運(yùn)動隊等基本要素，奧運(yùn)會還有一個重要的觀眾群體。雖然這個關(guān)鍵要素是企業(yè)最終要做的目標(biāo)營銷，但往往讓企業(yè)無從下手。在這方面，雪花啤酒無疑是其中的佼佼者。雪花啤酒的“啤酒愛好者官方合作伙伴”不僅一下子拉近了與消費(fèi)者的距離，而且在很多方面都與奧運(yùn)會有著明顯的聯(lián)系，比如“啤酒愛好者官方合作伙伴”的稱號就讓人聯(lián)想到奧運(yùn)會的贊助商。

在傳統(tǒng)運(yùn)動服裝領(lǐng)域，李寧作為國內(nèi)-1用品市場，始終排在耐克和阿迪達(dá)斯之后，這不免讓李寧有些落寞。但不甘落后的李寧從傳統(tǒng)市場跳到了互聯(lián)網(wǎng)，借助新營銷 模式，取得了突破，開創(chuàng)了一片屬于自己的天空。在這里，李寧是相當(dāng)孤獨(dú)的，是對失敗的絕望?！敖边\(yùn)動品牌李寧是運(yùn)動服裝市場的巨頭。在2008年北京奧運(yùn)會上，運(yùn)動員李寧點(diǎn)燃了北京奧運(yùn)會的火花。世錦賽上，世界冠軍“西班牙”男籃的所有球員都穿上了“李寧”運(yùn)動裝備；在NBA，縱橫聯(lián)盟近十年的“大鯊魚”奧尼爾也成為了其品牌代言人。即便如此，李寧并不滿足。

隨著市場的發(fā)展，競爭日益激烈，李寧面臨著前堵后追的尷尬局面。再加上金融危機(jī)，運(yùn)動服裝市場的競爭更是“血流成河”。2009年3月，占據(jù)市場主導(dǎo)地位的耐克關(guān)閉了自己在中國的太倉工廠，隨后減少了對代工企業(yè)的訂單(甚至停止了與幾家合同工廠的訂單)；阿迪達(dá)斯的財報也顯示，上半年銷售收入減少2%，利潤同比減少95%。

我們印象中的安踏是一個什么品牌？成立于1991年的安踏，已經(jīng)成為中國市值第一的運(yùn)動品牌，一度超越阿迪達(dá)斯，排名全球第二！全球八個不同領(lǐng)域的著名運(yùn)動品牌，如時尚運(yùn)動品牌樂飛、戶外運(yùn)動領(lǐng)域的“愛馬仕”始祖鳥、高端滑雪品牌迪桑特等，也都被安踏成功收購。從單一品牌到全球運(yùn)動品牌矩陣，從一個草根品牌逆襲到連續(xù)多年成為中國銷量最高的公司，安踏做對了什么？

我們將通過“機(jī)會識別的單一焦點(diǎn)策略”這一維度進(jìn)行闡述。我們都知道一個公司的戰(zhàn)略通常有三種選擇:1。規(guī)模優(yōu)勢戰(zhàn)略；2.差異化戰(zhàn)略；3.藍(lán)海戰(zhàn)略。在企業(yè)戰(zhàn)略選擇的整個過程中，通常從消費(fèi)維度、品類維度、產(chǎn)業(yè)鏈維度、地域維度四個維度來考慮。從價值鏈的角度來看，在上游供應(yīng)鏈，安踏正在充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，從而獲得最佳的性價比。

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